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航空史话

民机研发协同合作学问的大变革

时间:2017年04月17日 16:03   来源:大飞机报
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  几十年前,民用飞机研发都是一国行为,不论是结构设计制造,还是各个系统的制造商,基本都在同一个国家或经济体内进行。后来民用飞机研发演变成了真正的全球化业务,参与项目研发的企业和机构遍及全世界,空客企业、波音企业是其中的典型代表。

  民机全球化业务的迅速发展,催生了协同合作模式的诞生、演变和发展,改变了沿用几十年一国研制民机的模式,出现在一个不同国家、不同制度、不同学问背景下的协同合作民机的模式,共同目标就是研制出客户满意,具有市场竞争力,并且能给航空企业带来赢利的飞机。

 

  空客开先河:“联合就是力量”

  空客企业,曾经不被人们看好的“丑小鸭”,变成拥有A320、A330、A350、A380等多款商用飞机系列机型,让世界民机制造业为之惊叹的“白天鹅”,在世界民机市场撑起了半边天。它的成功经验之一就是在企业内部和全球供应商链,大力推进多元化协同合作,集世界科技、制造、管理之精华,为项目服务。

  “联合就是力量”,这应该成为空中客车企业的座右铭。现在看来这句座右铭是不证自明的。它揭示了在世界民机产业发展一体化趋势日益加快,市场竞争白热化的形势下,墨守成规,闭门造车,终将被时代所淘汰的规律。

  1970年12月18日,法国巴黎凡尔赛大街160号,由法国、德国联合组建的欧洲空中客车工业企业悄然挂牌。这件事在当时并未引起世界航空界的注意,航空企业和乘客依然如同往常一样,把目光对准波音和麦道企业。而波音更是对这个掀不起风浪的欧洲“小弟”不屑一顾。

  在空客办公室里,形影相吊的两个人带领为数不多的工作人员开始办公。这两个人是企业董事长亨利·齐格勒和总裁罗歇·贝泰耶。没有飞机,没有厂房,缺少资金和支撑,这是当时空客的真实写照。而空客唯有的想法是向占据世界民机市场90%的美国民用飞机制造业发起挑战。这在许多人看来,简直是天方夜谭。

  欧洲在航空业发展上选择协同合作的道路,并非心血来潮,这与欧洲当时特定的环境有着密切的关系。在欧洲人的记忆中,第二次世界大战无论是最后的胜者,还是战败者,经济都受到了致命的摧残,航空业也不例外。随着第二次世界大战硝烟渐渐散去,饱受战火煎熬的欧洲航空业迅速复活,英国、法国的民机制造尤其突出。1949年7月,英国制造的4发“彗星”客机首飞成功,成为世界上第一款喷气式客机。法国不甘落后,加快民机研制,1955年“快帆”喷气客机试飞成功。这二款机型的相继试飞,对提升欧洲航空工业的士气,无疑具有重要的作用。

  战后欧洲航空业的成绩是显而易见的。但必须承认,英国、法国等国在航空业所取得的成绩,与独占世界航空制造市场的美国航空业相比,力量仍然十分单薄。由于国土狭小、资源有限,市场与资金都难以与当时美国、苏联相比。

  在20世纪60年代末,欧洲没有一个国家有能力单独研制A300这样的商用飞机。在美国主导的民用飞机市场上,欧洲的航空业要求得生存,就必须集中资源,走联合发展的道路。正是在这一思想的驱使下,欧洲人终于在协同发展航空业上统一了思想,并且作出了历史性的选择。最终导致空客多元化协同合作模式的诞生。

  波音角色转变:从制造商到系统集成商

  波音在民机研制中,第一次真正意义将协同合作贯穿于飞机研制的全过程始于777项目。对于波音而言,推行协同合作,不只是项目的需要,降低成本,缩短型号研发周期,而是要在理念上,改变美国民机制造业本国制造的思维,在全球寻求合作伙伴,形成具有自己特色的协同发展的模式。

  波音企业与英国、法国、德国等诸多航空制造商相比,要幸运得多。波音没有受到第一、二次世界大战的影响,而是抓住机遇,在战争中赢得了航空业的快速发展。第二次世界大战后,随着英国、法国和德国等国航空业的复苏,以波音企业为代表的美国航空业,在民机全球化协同发展的进程中取得了一系列重要进展。在20世纪60年代,波音727项目,只有2%工作量由合作伙伴完成。而到了20世纪90年代,波音777项目研发时,合作伙伴参与的份额上升至30%。 787“梦想”飞机项目70%的份额,由合作伙伴完成,全球协同合作实现了历史性跨越。

  如今,世界许多国家已经有能力生产航空结构件。如日本供应商很早就参与了波音767飞机的制造工作,在波音777飞机项目中承担约21%的工作量,参与了主机身段及其他一些部件的设计与制造工作。很难说波音企业没有从日本合编辑那儿吸取东方学问,波音777协同模式及一系列做法成果十分显著,是美国工业界中最为成功的案例。

  波音协同合作体现在项目的每一个细节中。在777飞机项目启动时,就邀请潜在客户、供应商、发动机商代表,共同参与项目研制,从定义确立、设计制造,一直到飞行试验。这些代表在参与项目设计研发过程中,不断告诉设计人员,哪些设计受乘客欢迎,哪些设计更方便乘客使用,对777飞机设计方案,改动多达1000多项,大到777飞机机身宽度的最后确定、增加厨房,小到改善维修口盖的可达性,甚至特意加大维修口盖的打开按钮,以使维修人员在严冬开气时,不用脱手套就能打开口盖,这些都是来自客户的建议。正是由于这些合理的、更加贴近乘客需求的建议,使777飞机设计方案更加完善,更加人性化。

  在波音人眼中协同合作的最终目标是提高生产速率,创造更大的效益。为此,波音建立了内部一体化小组,将各专业的所有人员,以项目为组建形式,每个小组包括设计人员、制造代表、器材工程师、财会人员等有关人员,从设计到生产协同工作,每一步都给以全面的鉴定,将各种问题暴露在设计的早期阶段,将后期改动工作减至最少。

  波音777飞机最初设计高峰期有238个设计制造一体化小组,通过复杂的计算机联网系统,使每一个人不仅对自己的工作了如指掌,对别人的工作也一清二楚,从而形成了互相关心的良好气氛。这也是波音777比其他机型更深入人心的原因。不仅波音是这样认为的,波音的客户也是这样认为的。

  波音企业在777项目上全面推行协同合作模式,不仅节省了飞机制造成本和后期更改成本,而且用户的直接运营成本和维修成本也大幅度降低。据美国联合航空企业统计,以往飞机投入使用后,因飞机机械故障造成的飞机延迟起飞占38%,而波音777是个例外,飞机延迟起飞只有19%,原因是波音在777飞机设计制造中,及时听取了客户的意见和建议,不断改进和完善设计方案,飞机的质量有了大幅度提升。

  迄今,世界上有近60多家供应商为777制造零件,日本负责生产20%的机身结构件,以及其他零部件。澳大利亚、巴西、加拿大、法国、爱尔兰、意大利、韩国和新加坡也都参加了777零件的制造。777飞机自问世以来,一直受到客户的青睐和乘客的好评。这与波音在项目研发中汲取各方意见,推进协同合作有着密切的关系。

  在787飞机项目中,按照全球专业化协作生产策略,在400多万个零部件中,波音只负责其中的尾翼制造和最后总装10%的工作量,其余全部由全球40多家合作伙伴完成。这些合作伙伴分别来自中国、日本、意大利、韩国和英国等海外供应商,也有来自德克萨斯、南卡罗来纳、加州等美国本土供应商,以及波音在澳大利亚、加拿大和俄罗斯的分企业。协同合作使波音完成了从制造商演变为系统集成商的角色转变。(白若水)

 

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  民机研发如何做好协同合作

  

  民机产品研制具有周期长、成本大、制造工艺复杂、试验环节多等特点。通过协同合作使研发流程和生产更加流畅,资源得到充分利用,显著降低单位研制成本,然而民机研制中协同合作也可能存在风险,若不注重管理风险防控和学问差异,则势必会对民机研制的顺利推进带来阻碍。那么民机研制中如何做好协同合作呢?

  抓好合作时机

  国际协同合作既然是国际事务就必然受到复杂多变各种因素的影响。在合作时机上受到内外部多种因素影响:从外部环境分析,合作两国的双边关系、地缘政治、国家综合国力、世界经济形势、国际市场需求以及竞争产品的发展都是重要影响因素;从内部环境分析,国家战略发展意图、国内经济发展状况、国内市场需求、行业管理体制机制以及人才培养储备同样至关重要。

  建立常识产权制度

  要瞄准目标市场,应用常识产权制度提升企业的内生力和市场竞争力,快速建立常识产权制衡能力,为民机的成功市场化运作提供技术支撑和法律保障。要以市场为导向,加大常识产权储备力度,建立有效的专利技术运用、开发策略,贯彻常识产权在科研项目中的全过程管理,加强“主制造商-供应商”研制模式下的常识产权管控能力,建立完善的常识产权风险预警机制。

  实现多学科协同

  开展民机研制项目的国际合作,既要驾驭好与研发相关的极端复杂的问题,又要发挥好不同的管理学科的长处,有效地综合一起加以运用,若不合理解决,多学科协同问题将突显。 民机研制在于它必须把项目极度复杂性的管理与降低管理成本的需求这两者很好地结合起来。一方面要建立起一种综合运用各种管理学科先进方法的共用的集成架构,另一方面迫于成本的限制,要有选择地综合应用现有管理技术中的部分重点内容。既要强调综合应用,又要突出重点,不能面面俱到。国际合作亦是如此,实现综合应用与突出重点的结合是最理想的管理原则,才能最大限度地解决多学科协同问题。

  加强人才的交流培养

  在民机研发国际合作领域,加强各国人才的交流培养必不可少,不单单是在技术层面,精通外语,懂得国际关系、国际法规、国际贸易、国际惯例等常识和民机专业常识,能有效组织和开展国际科技合作和国际化经营的复合人才也是非常重要的。

  入乡随俗,适应学问差异

  学问差异对国际合作项目的影响巨大,项目的组织和控制在跨国的背景下变得异常复杂。参与民机研制国际合作的人员呈现出学问和语言的多样性。每个人都具有丰富的项目经验和处理问题的策略,而价值、规范和历史的差异性会对这些策略和经验产生影响。通过大量的措施、方法和途径,可以根据内容、任务和功能,项目组织者要对成员进行更多的引导,以便降低学问冲突的风险。

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